¿Quiénes pierden cuando compramos online?

Desde la aparición de los primeros lectores de código de barras en los grandes almacenes estadounidenses, alrededor de 1960, las industrias minoristas agregaron aplicaciones digitales durante décadas; desde los sistemas POS (Sistema de Punto de Venta, una combinación de software y hardware que permite a las tiendas realizar transacciones con sus clientes) en los supermercados y las etiquetas electrónicas en nuestra ropa, hasta la compra y venta de productos a través de plataformas online.

Cada innovación tecnológica trae como consecuencia cambios fundamentales en la forma en que la gente hace su trabajo, derivadas de las exigencias de nuevos modelos de negocios cada vez más austeros.

Esta etapa denominada “post-fordista”, se consolidó con la difusión de las computadoras personales (notebooks) a partir de los años ochenta y con la expansión de Internet, como un modelo de negocios que derivó en el boom y caída de las “puntocom” durante los 90’s. En este contexto, las ventas por internet (e-retail) comenzaron a ser una nueva forma de vender y de comprar que prometía expandirse.

En Argentina, surgía por aquel entonces la primera plataforma de e-commerce local, Mercado Libre. Como señala el investigador Mariano Casco Peebles, el modelo de negocios de la empresa no se basó en innovaciones tecnológicas ni en el desarrollo de software sofisticado sino, que fue copiado con exactitud de empresas como ebay. Emplazada en una sociedad arrasada por políticas neoliberales y medio de una economía con altos niveles de informalidad, MeLi logró construir un capital concentrado a partir de extraer ganancias de ese conjunto enorme de transacciones minúsculas. Por esto, no es casualidad que la empresa se haya consolidado durante el 2001, a partir de que miles de personas comenzaran a vender lo que fuera para afrontar la crisis. Durante el 2020, la empresa también fue una de las principales ganadoras en medio de la crisis sanitaria, sumando usuarios de forma masiva y llegando a duplicar el valor de sus acciones en el mercado.

Efectivamente, las ventas online tuvieron un crecimiento inédito durante el 2020: según el INDEC, en los primeros meses del Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio (ASPO) las compras online crecieron un 437,4%. Esa tendencia continuó aún después de recuperada la presencialidad transformando los hábitos de consumo y, en consecuencia, los modelos de negocios.

La crisis en el sector del retail

A partir del 2018, las empresas del sector del retail sufrieron la contracción del consumo luego de un período donde habían experimentado una gran expansión, gracias al aumento del mercado interno. Así, las principales firmas concentraron sus esfuerzos en alinearse con un modelo de negocios basado en la ampliación de los canales de comercialización (omnicanalidad).

Sin embargo, ya en 2015, un importante gerente del sector consultado por una publicación destinada al empresariado, advertía que al sector del retail “le sobran metros cuadrados”.

¿Qué pasó con Garbarino y Compumundo?

Garbarino fue la principal empresa de venta de electrodomésticos y artículos electrónicos, concentrando el 25% del mercado total. Tenía 220 sucursales en todo el país y llegó a emplear alrededor de 4500 personas. A partir del 2019, la compañía entró en crisis y fue vendida. Consultado por quien escribe, el delegado en Carrefour y dirigente de la agrupación La Voz de Comercio, Mario Amado, ilustraba esta realidad:

“Abrieron sucursales en todo el país y los trabajadores estaban bien pagos. Pero cuando comenzó a caerse la actividad económica y el consumo durante el gobierno de Macri, también avanzó el e-commerce y el público eligió esta opción. No nos dábamos cuenta de cómo se nos iban carcomiendo los puestos de trabajo, cómo se nos iban quitando los lugares y hoy, hay varias cadenas que están al borde de la quiebra”.

Sin embargo, no solo Garbarino sufría las consecuencias de un modelo de negocios que publicaciones especializadas del sector calificaban como “inviable”, también Ribeiro y Falabella habían disminuido significativamente la cantidad de tiendas físicas, manteniendo abultadas deudas y sueldos impagos.

En la actualidad, la cadena se encuentra desarrollando una reconversión, ofreciendo los artículos de terceros en la tienda online, sin adquirir ni guardar el stock (dropshipping) lo que le permite una estructura empresarial más liviana en gastos fijos y baja en costos operativos: una vez concretada la operación a través de la tienda virtual, la empresa abona al proveedor quien luego, se ocupa de la logística. Así, Garbarino se reinventa pasando de tienda física a Marketplace.

Un Marketplace es un espacio donde las marcas, los productores o particulares (como en el caso de Mercado Libre) pueden poner en venta sus artículos.

Aunque se utilicen como sinónimos, un Marketplace se distingue de una tienda virtual, principalmente, en que en el primero no se compran artículos por lo que, se consigue disminuir los riesgos financieros de stockearse.

Cómo impactan las crisis y transformaciones del mundo del retail

Darío es delegado y trabaja en Garbarino desde hace 20 años. Asegura que la crisis en la empresa poco tiene que ver con la incorporación de tecnologías digitales, sin embargo, tanto el rol de la tienda física como el contenido de los puestos de trabajo, sufrieron transformaciones que van en línea con la adopción de estrategias empresariales intensivas en el uso de espacios virtuales.

“Asesor integral se llama nuestro puesto de trabajo, no es vendedor; incluso a veces cobramos. Hacemos todo para tratar de mantener al cliente y la fuente de trabajo”.

En la reconversión, los tradicionales locales que vendían mercancía almacenada en sus propios depósitos pasan a ser espacios de exhibición y de asesoramiento al cliente donde se comercializan productos que el proveedor conserva en stock. El clásico modelo de negocios del retail (comprar en grandes cantidades para luego revender) se reconvierte en una organización más flexible y austera, con menores costos fijos.

Anclado en esta estrategia, luego de la crisis que el delegado denominó como “bomba atómica”, Garbarino se está recuperando e incluso, abrirá dos nuevas sucursales en la provincia de Buenos Aires. En este camino de recuperación, las estrategias de diálogo social entre la representación sindical en los lugares de trabajo y los directivos de la empresa, se enfocan en la preservación de los puestos de trabajo que quedan en pie y, sobre todo, en que las tareas que realizan no dejen de ser imprescindibles:

“Estamos trabajando en conjunto con el dueño y no nos molesta decirlo; con la gente de Recursos Humanos y con todo el directorio para sacar la empresa adelante y la estamos sacando. Nuestra mentalidad es seguir trabajando y que nuestros compañeros puedan volver a trabajar”.

Las transformaciones en el mercado de trabajo aceleradas por la crisis sanitaria, cobran relevancia en la post pandemia. Frente a este panorama, hay quienes vislumbran un futuro promisorio y otros que imaginan mundos laborales con mayor precariedad y explotación.

Entre estos extremos, las organizaciones sindicales y sus representaciones en los lugares de trabajo que, muchas veces, son exhibidas como estructuras arcaicas ligadas a una sociedad salarial en crisis, lideran diferentes estrategias frente a los desafíos que plantean mercados cada vez más complejos e inestables. Hoy, las posibilidades de trasladar los riesgos empresarios hacia las personas trabajadoras son facilitadas por los entornos virtuales mientras que la organización colectiva se dificulta como consecuencia de una organización del trabajo que fragmenta e individualiza a lxs trabajadorxs, cada vez más.

Visibilizar acciones y estrategias más allá del conflicto directo, analizarlas y comprenderlas en profundidad, puede funcionar como una verdadera barricada de contención para los avances del capital globalizado sobre la cantidad y la calidad del trabajo.

*Lic. Relaciones del Trabajo y Doctoranda en Ciencias Sociales (Área de Estudios Laborales del Instituto Gino Germani – UBA)